En m’ouvrant la porte vitrée qui donne accès aux bureaux montréalais de Tandberg, Vincent Barberger me lance d’emblée: «Vous parlez anglais?» Un peu surpris, je réponds que oui mais que je préfère faire l’entrevue en français. «Non, non, ce n’est pas pour ça; nous sommes en vidéoconférence avec Annicken Rod, la «Chief Cultural Officer» chez Tandberg. Elle ne parle qu’anglais. Nous vous attendions!»
Responsable des ventes Est du Canada pour Tandberg, une firme norvégienne, numéro un mondial dans la vidéoconférence (tout juste rachetée par l’américaine Cisco), Vincent Barberger m’entraîne dans une salle moderne faiblement éclairée. Nous prenons place côte à côte devant une table rectangulaire. Derrière nous, un mur de verre bleu ciel légèrement éclairé. En face, sur un écran plat géant, je pourrais presque serrer la main d’Annicken Rod. Sa «présence» dans la pièce est assez étonnante. Une impression accentuée par la taille de l’écran et la netteté de l’image. Elle nous parle pourtant d’Oslo, en Norvège et nous voit aussi nettement de son côté.
Durant une vingtaine de minutes, elle nous entretient des valeurs de Tandberg, de l’humour caractéristique et de la franchise des Norvégiens, du plaisir que doivent avoir les gens à travailler dans cette boîte, du sentiment d’entrepreneurship que chacun peut manifester entre la naissance d’une bonne idée et sa réalisation, une attitude très encouragée. Bref, d’une culture d’entreprise gagnante, soutient-elle.
C’est en 1980 qu’Édouard Préfontaine obtient son MBA des HEC, à Montréal. Et cette année, ce grand gaillard qui a beaucoup bourlingué fêtera justement le trentenaire de sa promotion avec ses collègues de l’époque.
Trente années bien remplies, dans son cas. Comme tant d’autres, il ne se destinait pas à des études en administration des affaires. Elles se sont toutefois imposées à lui assez tôt dans sa carrière. Il a d’abord été de la première cuvée de bacheliers en géographie de l’UQAM, en 1972. «Je voulais devenir urbaniste parce que j’aimais beaucoup la planification des villes et le transport», précise-t-il.
Pour se spécialiser en développement régional, il s’inscrit à la maîtrise à Ottawa et suit des cours de spécialisation en sciences économiques. Il décroche vers la même période un emploi d’économiste en transport aux Affaires indiennes et du Nord à Ottawa.
Au cours de ses études de baccalauréat, il avait tourné un film sur les Premières Nations de la Baie James. «J’avais de l’intérêt pour le Nord et c’est comme ça que j’ai été intéressé par les Affaires indiennes pour m’occuper de projets de transport dans le Grand Nord canadien», se rappelle-t-il. Il réalise alors des études économiques de faisabilité pour des projets d’infrastructures dans le domaine du transport (routes, transport par barges, traversiers, pistes d’atterrissage). Un gros dossier lui tombe entre les mains: les impacts tant économiques que sur les infrastructures des villages qu’entraînera la construction du pipeline de la mer de Beaufort jusqu’à Edmonton.
Professeur à HEC Montréal, Emmanuel Raufflet est un spécialiste de la responsabilité sociale et environnementale des entreprises. Ses recherches portent sur les reconversions auxquelles les entreprises du 21e siècle doivent se soumettre pour assurer la protection des écosystèmes. Il a co-créé le Diplôme d’études supérieures spécialisées (DESS) en gestion et développement durable. Son défi personnel: amener les étudiants à intégrer tous les aspects de leur future vie de gestionnaire en éveillant leur capacité d’innovation. «On a parfois l’impression que les enjeux de développement durable nous sont extérieurs, explique M. Raufflet, mais comme gestionnaires nous sommes aussi des citoyens, des consommateurs, nous avons des familles, nous sommes membres d’une communauté. Ce sont différents aspects d’une même personne. Dans l’optique du développement durable, tous ces aspects doivent être mobilisés.» Même s’il est en année sabbatique, le professeur Raufflet ne délaisse ni ses étudiants aux études supérieures, ni son champ d’intérêt. Quand nous l’avons rencontré pour cette entrevue il revenait du Stockholm Resilience Centre de l’Université de Stockholm, il était passé par Berlin où il avait participé à un séminaire sur l’éthique des affaires et avait fait un détour par Toronto, à la Fondation Gordon, pour rencontrer une boursière dont il est le mentor. En 2009, l’ouvrage intitulé Responsabilité sociale de l’entreprise qu’il a coédité a été lauréat du Prix du livre d'affaires, catégorie ouvrage pédagogique. Rencontre avec un pédagogue enthousiaste.
Déjà quand il étudiait en génie électrique à l’École Polytechnique, il voulait faire son MBA. «Je voyais le MBA comme un passeport vers la liberté», dit Daniel Desjardins, fondateur de la Librairie Ulysse et de la maison d’édition qui est venue s’y greffer ensuite. Son diplôme lui a apporté la flexibilité qu’il voulait dans sa vie professionnelle. Il lui a aussi permis de développer les outils nécessaires pour créer une entreprise et la gérer de façon atypique.
«Je savais que mon goût du voyage ne serait pas naturellement compatible avec les horaires très cadrés qu’on exigeait des ingénieurs, spécialement dans les années 1970», dit cet entrepreneur dans l’âme, qui passe presque la moitié de l’année en dehors de Montréal, la plupart du temps dans des contextes de travail.
Comme éditeur de guides de voyage, Ulysse occupe une place enviable dans le marché francophone avec ses publications sur le Québec, les États-Unis, les Antilles, les pays d’Amérique centrale.
Daniel Desjardins est fier d’avoir pu, avec ses associés, monter une équipe et créer des contenus qui aident les voyageurs à mieux profiter de leurs déplacements. Nous l’avons rencontré au siège social d’Ulysse, rue St-Denis, à Montréal, peu de temps avant son départ pour une destination qu’il affectionnne particulièrement : la Thaïlande. Il nous a parlé de son parcours professionnel, de l’évolution de son entreprise et un peu de ses voyages.
Donald Olds est directeur de l’exploitation et directeur financier d’Aegera Thérapeutique, une société montréalaise de biotechnologie. Aegera a vu le jour en 2000. Elle devrait lancer son premier médicament en 2014. Pour faire vivre et progresser cette entreprise de 50 employés, il a fallu 130 millions de dollars jusqu’à maintenant. Et il en faudra encore une centaine au cours des cinq prochaines années. À terme, on parle d’environ 250 millions de dollars et 14 années de travail. « Tout ça, avant d’enregistrer la première vente », explique Donald Olds. Autre élément qui vient compléter le tableau dans lequel évolue notre MBA du mois : bon an, mal an, les organismes réglementaires approuvent entre 20 et 25 nouveaux médicaments. C’est très peu, compte tenu de toutes les recherches qui se font dans le monde. Par ailleurs, signale-t-il, le succès financier n’est pas le seul moteur de ceux qui l’accompagnent dans cette aventure. « Au-delà de l’argent, nous sommes tous motivés profondément par le désir de créer un médicament qui fera une différence dans la vie des malades. » C’est sans doute pour cette raison que même s’il connaissait peu les biotechs à son arrivée dans la compagnie il y a sept ans, il s’y est tout de suite senti chez lui.
Rencontre avec un homme qui a une vision à long terme, une bonne dose d’idéalisme et une grande tolérance au risque.
Emilio Imbriglio dirige le service de Finances d’infrastructures publiques de Raymond Chabot Grant Thornton. Son équipe, active dans plusieurs dossiers au Canada, joue actuellement un rôle de premier plan dans le financement en mode partenariat public privé du CHUM et de son centre de recherche, un grand projet dont notre MBA du mois verra avec fierté l’avancement par les fenêtres
de son bureau, rue de la Gauchetière, à Montréal. La liste de ses réalisations est longue : études de deuxième cycle en comptabilité, MBA avec une double concentration en finance de l’immobilier et en informatisation des entreprises, 18 ans d’enseignement aux universités Concordia et McGill, nombreux projets de financement et de fusion-acquisition au Canada comme à l’étranger, implication dans plusieurs causes humanitaires sociales et culturelles, etc.
Profondément attaché à ses racines italiennes, mais montréalais avant tout, il est motivé par le désir de redonner à la communauté. Depuis 1997, il siège au Conseil d’administration de l’hôpital Santa Cabrini dont il est maintenant président. C’est là qu’il nous a reçu, entre deux réunions préparatoires au 50e anniversaire de l’hôpital dont les célébrations auront lieu en 2010.
Notre MBA du mois est François Gamache, directeur général de Lefebvre Gulf Canada. Ingénieur de formation, il a commencé sa carrière chez Air Liquide en 1987. Treize ans plus tard, à la recherche de nouveaux défis, il accepte un poste en développement des affaires chez Lefebvre, une PME québécoise dont les origines remontent au début du 20e siècle. Peu de temps après, il deviendra directeur général. C’est sous son leadership que Lefebvre Gulf Canada (Gulf pour Golfe Persique) a relocalisé une partie des ses activités dans la zone franche d’Hamriya, aux Émirats arabes unis. L’entreprise y a désormais une base à partir de laquelle elle peut offrir son expertise pour la fabrication d’équipement spécialisé pour les alumineries au Moyen-Orient. Lefebvre est également présent en Russie et au Canada où elle offre une panoplie de services techniques.
Notre MBA du mois s’appelle Sandra D. Péloquin. Elle est directeur au développement des affaires, à la succursale de l’est-de-l’île de Montréal de la Banque de développement du Canada. Son parcours professionnel, commencé en communications, a évolué vers le monde des affaires suite à une expérience de travail qui l’a mise en contact avec des exportateurs de produits alimentaires. Pareillement, le bénévolat est entré dans sa vie à la suite de lectures sur le sujet. Le Bulletin rencontre aujourd’hui une voyageuse qui se fait volontiers championne du concept voyager et donner autrement . «On a tendance à mettre les gens qui font du bénévolat dans une catégorie à part, dit-elle. On prétend qu’ils ont un grand coeur. Or, nous avons tous des sentiments. Et nous sommes tous capables d’apprécier la satisfaction que procure le fait de donner quelque chose aux autres. À des degrés divers, je le reconnais, mais ce n’est pas vrai que le bénévolat est réservé seulement à un type de personnes.»
Notre MBA du mois, Pierre Sabbagh, est directeur, Stratégie et Développement des affaires, chez Bombardier Aéronautique. Embauché comme ingénieur il y a une quinzaine d’années, il a travaillé sur différents modèles d’avions, y compris le C-Series. Ses études de MBA l’ont «propulsé» dans le monde de la stratégie. En effet, une fenêtre s’est ouverte lorsque, comme ingénieur en conception avancée, il a eu à travailler avec des spécialistes en marketing et en stratégie. Il s’est découvert un point commun avec tous ces gens : l’esprit d’analyse. «Le MBA fut un catalyseur pour ma carrière, dit-il. Je l’ai commencé à 30 ans et je suis content d’avoir attendu un peu. Aujourd’hui, je fais partie d’une équipe qui influence les grandes décisions de l’entreprise et je me considère privilégié de pouvoir exercer ce métier stimulant dans un des sièges sociaux les plus importants de Montréal.»
À sa sortie de l’École Polytechnique, Pierre Sabbagh entre immédiatement chez Bombardier Aéronautique où il a été remarqué lors d’un stage, l’été précédent. Pas de hasard ici, c’est exactement la carrière à laquelle il se destine : diplôme en génie mécanique avec concentration en aéronautique.
Notre MBA du mois est Jacques Tremblay, coordonnateur national du marketing, chez Agribrands Purina Canada. Il a grandi dans le monde agricole et y a travaillé toute sa vie. Même s’il exerce aujourd’hui des fonctions administratives, ses connaissances en agronomie restent indispensables. «Pour élaborer des stratégies de marketing, il faut connaître les exigences du marché. Et les êtres humains à qui on s’adresse», dit-il.
Jacques Tremblay a passé son enfance à Varennes, sur la rive sud. Son père était le gérant d’une ferme appartenant à un commerçant de Montréal. En plus d’exploiter un troupeau de vaches laitières, le propriétaire, fourreur de son état, s’adonnait à l’élevage du renard argenté. À la renardière, au temps des mises bas, on comptait parfois jusqu’à 5000 femelles. L’étable pouvait accueillir 110 têtes. Étant donné que l’agriculture était moins mécanisée qu’aujourd’hui, il fallait un gérant et une main-d’oeuvre abondante pour faire fonctionner cette grosse ferme, nous explique-t-il.
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